V·01
Redução de risco operacional
Diminuir falhas, rupturas e exposições antes que escalem.
01 · Carta de abertura
Carta de Abertura
Dr. Abdo Salomão,
Em resposta à solicitação do Dr. Abdo Salomão, agradeço pela oportunidade e encaminho a proposta técnico-comercial.
Companhias de base técnica forte, fundadas por especialistas e desenvolvidas a partir da demanda do mercado, atingem em determinado momento um ponto de inflexão: o modelo de gestão e operação que viabilizou o crescimento passa a impactar a próxima etapa. É exatamente nesse ponto que diagnóstico, priorização e direção bem estruturados ajudam a transformar crescimento em consolidação — e expansão adicional em crescimento sustentável.
A proposta a seguir foi desenhada para apoiar a LMG nesse momento de transição. O objetivo é gerar visibilidade operacional real, identificar causas prováveis dos principais pontos de ruptura, priorizar ações executáveis e iniciar a implantação assistida das melhorias de maior impacto, sem substituir a operação interna.
Conduzi transformações dessa natureza ao longo de mais de duas décadas, em ambientes de alta complexidade nacional e internacional. A metodologia aplicada parte da mesma lógica de transformação empresarial: entender a operação real, separar sintomas de causas estruturais, conectar áreas, definir prioridades, criar indicadores e instalar uma cadência de gestão que sustente a execução.
À disposição,
Vander Oliveira
02 · Entendimento
Entendimento do Contexto da LMG
A LMG opera em um ecossistema de soluções, equipamentos e insumos para clínicas médicas, está em expansão ativa de produtos, serviços e operações, inclusive ampliando o ecossistema com novas empresas no grupo e metas de internacionalização de operações para outros continentes.
É comum, nessa fase, que sintomas operacionais apareçam como problemas isolados. No entanto, esses sintomas frequentemente têm causas estruturais recorrentes: processos, comunicação, responsabilidades, dados e métricas que não acompanharam a escala.
Somados ao momento da LMG temos os desafios de entrada de mais concorrentes no mercado, a rápida automação e implementação de IA em todos os setores. Esse cenário torna críticos quatro pontos:
- Previsibilidade para antecipar problemas antes que cheguem ao cliente
- Integração entre áreas parando de funcionar como silos
- Controle de processos — saber o que está acontecendo, em tempo real
- Métricas e indicadores mínimos que permitem decisão rápida da liderança
Sem essa camada estruturada, cada novo crescimento tende a amplificar os atritos atuais. Com ela, crescimento passa a gerar mais escala, lucro e tranquilidade operacional — e menos fricção.
03 · Objetivos
Objetivos e Resultados Esperados
Objetivo do programa
Trazer visibilidade executiva real sobre a operação da LMG — onde estão os riscos, gargalos, pontos de ruptura e oportunidades — e converter essa leitura em ações concretas que melhorem experiência do cliente, eficiência, previsibilidade, receita e capacidade de crescimento sustentado.
O programa busca avaliar:
| Dimensão | Análise |
|---|---|
| Modelo de gestão | Como as decisões são tomadas, acompanhadas e desdobradas. |
| Processos críticos | Onde há gargalos, retrabalho, falha crítica, falta de padronização ou ausência de dono. |
| Dados | Quais informações existem, quais faltam e qual a confiabilidade das medições. |
| Tecnologia | Quais sistemas, planilhas e ferramentas sustentam ou limitam a operação. |
| Pessoas e responsabilidades | Onde há clareza ou sobreposição de papéis, mandatos e accountability. |
| Métricas | Quais indicadores são usados hoje e quais são necessários para gestão executiva. |
| Interfaces | Onde as áreas se conectam, onde falham e onde o problema muda de mão sem resolução. |
Os vetores de valor que orientam o trabalho
Todo o trabalho será orientado por cinco vetores de valor executivo:
V·02
Aumento de previsibilidade
Criar capacidade de antecipar problemas, decisões e necessidades da operação.
V·03
Melhoria de desempenho operacional
Gerar mais eficiência, fluidez e resultado com a estrutura existente.
V·04
Proteção reputacional
Preservar a marca junto a clientes, médicos, mercado, parceiros e canais públicos.
V·05
Suporte ao momento estratégico
Sustentar crescimento, expansão, lançamentos, governança e eventuais movimentos estratégicos com base operacional mais sólida.
Cada recomendação gerada pelo programa será avaliada à luz desses vetores, garantindo que as ações priorizadas conectem resultado imediato com geração de valor sustentável a longo prazo.
04 · Abordagem
Abordagem
O programa é conduzido pessoalmente por Vander Oliveira, com visão cross-funcional — conectando áreas, identificando riscos, priorizando iniciativas e orientando decisões tanto a partir dos pontos sinalizados pela liderança da LMG quanto dos que aparecem ao longo do trabalho nas interfaces operacionais.
A abordagem é prática e ancorada na realidade da empresa. O programa combina conversas estruturadas com pessoas-chave em diferentes níveis da organização, revisão de fluxos críticos, análise dos dados disponíveis e organização dos achados em prioridades executáveis.
A atuação se concentra em:
| Frente | Papel do programa |
|---|---|
| Diagnóstico | Traduzir a realidade operacional em leitura executiva, objetiva e acionável. |
| Priorização | Separar o que é crítico do que é secundário, identificando o que exige intervenção imediata. |
| Estruturação | Organizar as frentes de mudança em um plano coerente, sequenciado e governável com responsáveis e métricas. |
| Alinhamento | Conectar áreas envolvidas e reduzir risco de execução fragmentada. |
| Implantação assistida | Apoiar frentes prioritárias com direcionamento sem assumir a operação da empresa. |
| Cadência | Instalar um ritmo de gestão para acompanhamento, desbloqueio e sustentação dos avanços. |
A Lente PPDTM
A análise será estruturada em cinco camadas, aplicadas em conjunto nas áreas investigadas.
| Camada | O que observa |
|---|---|
| Pessoas | Capacidades, governança, responsabilidades, autonomia decisória, clareza de papéis e accountability. |
| Processos | Fluxos críticos, padronização, controles, handoffs, gargalos, esforço duplicado e pontos de interrupção do fluxo. |
| Dados | O que se mede, o que falta medir, qualidade da informação, confiabilidade e acesso aos dados. |
| Tecnologia | Sistemas, integrações, planilhas, ferramentas e limitações tecnológicas para sustentar a escala. |
| Métricas | Indicadores executivos críticos, existentes e faltantes, para acompanhamento da operação. |
A profundidade aplicada a cada camada será calibrada após as primeiras conversas, conforme criticidade, impacto no negócio, disponibilidade de dados e relação com os fluxos prioritários identificados.
Sigilo absoluto das fontes
As conversas são conduzidas individualmente, com sigilo absoluto e confidencialidade das fontes.
As conclusões emergem do cruzamento de informações entre múltiplas fontes — e não da exposição de quem forneceu uma informação específica. Esse princípio permite acessar a realidade operacional de forma mais fiel, reduzindo o risco de respostas apenas formais, defensivas ou politicamente ajustadas.
Os achados serão apresentados em formato estruturado, preservando a fonte individual dos relatos e destacando padrões, evidências, recorrências, contradições e impactos.
Diagnóstico em duas camadas
Os achados são estruturados e apresentados em duas formas, com naturezas diferentes:
- Diagnóstico Confidencial ao contratante ou aos sócios — sessão confidencial: report completo, incluindo, quando pertinente, temas sensíveis de governança, pessoas, cultura, dinâmica interna, riscos decisórios e pontos que exigem tratamento reservado.
- Diagnóstico Operacional à Liderança: Diagnóstico estruturado de processos, sistemas, fluxos, interfaces, indicadores e oportunidades de melhoria que precisam virar ação coletiva.
A separação trata cada nível de informação no fórum adequado — temas que exigem decisão executiva privada permanecem na esfera dos sócios; temas que exigem mobilização coletiva são levados à liderança com clareza, direção e respaldo.
Quick wins ao longo do caminho
Durante o diagnóstico, oportunidades de melhoria com baixa complexidade poderão ser direcionadas sem aguardar o encerramento completo da investigação.
Serão considerados quick wins:
| Condição | Descrição |
|---|---|
| Oportunidade de ação imediata | A ação pode ser iniciada sem projeto longo, compra complexa ou dependência técnica extensa. |
| Responsável interno definido | Alguém da LMG assume a execução operacional. |
| Autonomia decisória | A liderança tem capacidade de aprovar ou direcionar a ação no ciclo do programa. |
| Critério de avanço | Há uma forma simples de acompanhar progresso, ainda que o resultado final amadureça depois dos 90 dias. |
A execução operacional permanece sob responsabilidade da equipe interna da LMG. O programa oferece estratégia, direção, método, priorização, orientação, cobrança de avanço e validação de resultado.
05 · Metodologia
Metodologia — Etapa Preparatória e sprint de 4 Fases Executivas
O programa é organizado em 4 fases sequenciais ao longo de 90 dias. Cada fase entrega um bloco específico e prepara a seguinte.
Fase 0
Planejamento e Preparação
Dias 1 a 14 · 1 ou 2 semanasPreparação para o trabalho: alinhar expectativas, organizar agenda, levantamento dos nomes a entrevistar, solicitação prévia de documentos e dados, designação do Focal Point Operacional e preparação da semana de imersão.
Entrega
Plano detalhado do programa, lista de entrevistados, agenda da semana presencial com cada pessoa, lista de documentos solicitados e demais preparativos necessários.
Fase 1
Imersão Presencial
Dias 15 a 21 · 1 semanaSemana presencial em Guaxupé. Visita à operação de fábrica e escritório, com observação direta dos fluxos no dia a dia. Conversas individuais com sócios, líderes funcionais (atendimento, comercial, TI/Dados, pós-venda, produção, qualidade, logística, técnico) e analistas referências operacionais.
Entrega
Mapa inicial das áreas e pontos críticos, hipóteses prioritárias, plano de entrevistas complementares e primeiros quick wins candidatos.
Fase 2
Mapeamento e Diagnóstico Cross-Funcional
Dias 22 a 49 · 4 semanasAs informações coletadas são cruzadas entre áreas para identificar padrões, ferramentas, dados, dependências e falhas operacionais nos fluxos críticos da empresa.
A questão central desta fase é:
Onde a empresa perde previsibilidade, eficiência, controle, reputação ou capacidade de crescimento — e quais pontos precisam ser tratados primeiro para destravar os demais?
Atividades
| Atividade | Descrição |
|---|---|
| Cruzamento de informações | Comparação entre relatos, dados, documentos e evidências observadas. |
| Identificação de padrões | Localização de recorrências, ruídos, bloqueio de fluxo, baixa eficiência de execução e falhas de handoff, falta de sistema, falta de dados. |
| Análise de causas prováveis | Separação entre sintomas visíveis e causas estruturais ou processuais. |
| Validação seletiva | Entrevistas ou reuniões complementares para confirmar hipóteses críticas. |
| Classificação dos problemas | Organização dos temas por impacto, urgência, complexidade, risco e área envolvida. |
Entrega
Diagnóstico cross-funcional consolidado, mapa de causas-prováveis dos temas prioritários, hipóteses e alternativas preliminares de discussão para discussão com líderes envolvidos.
Fase 3
Análise, Consolidação e Plano de Ação
Dias 50 a 80 · 5 semanasOs achados do diagnóstico são transformados em recomendações estruturadas, plano de ação priorizado, indicadores mínimos e definição das frentes prioritárias de implantação assistida.
Os problemas relevantes são consolidados e agrupados por causa provável, impacto e área responsável. As recomendações são discutidas com os líderes das áreas envolvidas e organizadas em plano executivo priorizado.
A decisão final de aceite, priorização e execução permanece com a liderança da empresa.
Entrega
Plano 30/60/90 com 10 a 20 iniciativas priorizadas por impacto, complexidade, prazo, responsável sugerido e indicador, matriz RACI para 3 a 5 fluxos críticos cross-funcionais, recomendações estruturadas e Painel inicial com 8 a 15 indicadores executivos críticos, existentes e faltantes e Definição das 3 a 5 frentes prioritárias para acompanhamento assistido.
Fase 4
Report Out Executivo e Implantação Assistida
Dias 71 a 90 · 2 semanasApresentação dos resultados em duas sessões distintas:
- Apresentação Confidencial aos Sócios — Relatório completo, incluindo achados sensíveis de governança, pessoas, cultura, dinâmica interna, riscos decisórios e temas reservados, quando existentes.
- Apresentação Operacional à Liderança — em formato e timing definidos pelos sócios após a sessão confidencial. Cobre diagnóstico operacional, plano priorizado, iniciativas em andamento, RACI, painel de indicadores e cadência de gestão.
Em paralelo ao report out e à transferência dos achados, as frentes prioritárias selecionadas recebem acompanhamento assistido. Será definido e iniciado o modelo de cadência de acompanhamento das melhorias prioritárias.
Entrega
Diagnóstico Confidencial aos Sócios (versão completa e reservada do diagnóstico), Diagnóstico Operacional à Liderança (Versão orientada à mobilização operacional), Plano 30/60/90 ativo, 3 a 5 frentes prioritárias em implantação, Painel de Métricas Executivas importantes e Cadência de Gestão definida.
06 · Entregas
Entregas do Programa
| Entrega | Descrição |
|---|---|
| Diagnóstico Confidencial aos Sócios | Leitura completa do estado da empresa, incluindo temas sensíveis de governança, pessoas, cultura e dinâmica interna que possam representar riscos, custos, oportunidades ou necessidade de decisão executiva. |
| Diagnóstico Operacional à Liderança | Versão estruturada para circulação com a equipe de gestão, com foco em processos, sistemas, fluxos, interfaces e oportunidades de melhoria operacional. |
| Plano 30/60/90 | Plano com 10 a 20 iniciativas priorizadas por impacto, complexidade e prazo, com responsáveis sugeridos, indicadores mínimos e resultado esperado. |
| Quick Wins direcionados | 3 a 6 melhorias simples, de alto impacto e baixa complexidade, direcionadas e acompanhadas durante o programa com apoio metodológico e execução pelos responsáveis internos. |
| Matriz RACI | Matriz para 3 a 5 fluxos críticos que envolvem múltiplas áreas, formalizando Responsável, Aprovador, Suporte, Consultado e Informado. |
| Painel de Métricas Executivas | Painel inicial com 8 a 15 indicadores executivos críticos, existentes e faltantes, para condução do negócio. |
| Cadência de Gestão Executiva | Ritmo de acompanhamento definido e iniciado, com pauta padronizada, indicadores, responsáveis e modelo de reporte. |
07 · Cronograma
Cronograma Referencial — 90 dias / aproximadamente 13 semanas
| Etapa | Semanas | Foco |
|---|---|---|
| Fase 0 — Planejamento e Preparação | Semanas 1–2 | Planejamento, agenda, stakeholders, documentos e preparação da imersão. |
| Fase 1 — Imersão Presencial | Semana 3 | Visita à operação, entrevistas, observação direta e coleta inicial. |
| Fase 2 — Diagnóstico Cross-Funcional | Semanas 4–7 | Cruzamento de informações, validações, análise de causas prováveis e priorização inicial. |
| Fase 3 — Consolidação e Plano de Ação | Semanas 7–11 | Plano 30/60/90, RACI, painel inicial, recomendações e seleção de frentes prioritárias. |
| Fase 4 — Report Out e Implantação Assistida | Semanas 12–13 | Apresentações, acompanhamento das frentes, cadência e transferência para liderança. |
| Fase ↓ / Semana ▶ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Fase 0 — Preparação | ● | ● | |||||||||||
| Fase 1 — Imersão | ● | ||||||||||||
| Fase 2 — Diagnóstico | ● | ● | ● | ● | |||||||||
| Fase 3 — Plano | ● | ● | ● | ● | ● | ||||||||
| Fase 4 — Report out | ● | ● | |||||||||||
| Quick wins | ● | ● | ● | ● | ● | ● | ● | ● | ● | ● | ● |
08 · Investimento
Investimento e Condições Comerciais
Forma de pagamento
Quatro parcelas vinculadas a marcos de entrega:
1ª parcela
25%
R$ 48.750
Assinatura
2ª parcela
30%
R$ 58.500
Fim da Fase 1 — cenários mapeados (dia 21)
3ª parcela
35%
R$ 68.250
Fim da Fase 2 — diagnóstico consolidado (dia 49)
4ª parcela
10%
R$ 19.500
Apresentação Final (dia 90)
Cada parcela será faturada na ocorrência do marco correspondente, com pagamento em até 10 dias corridos a partir da emissão da nota fiscal ou recibo aplicável, conforme a modalidade de contratação definida entre as partes.
Valor total do programa
R$ 195.000
(cento e noventa e cinco mil reais)
Garantia de Alinhamento
Garantia de Alinhamento
Ao final da Fase 1, caso qualquer uma das partes entenda que as condições necessárias para continuidade não estão presentes, o contrato poderá ser encerrado neste marco, sem multa e sem pagamento das parcelas subsequentes, ficando mantidas apenas as parcelas já honradas, referentes ao trabalho efetivamente executado até o momento.
Essa cláusula reflete o reconhecimento de que se trata do primeiro programa deste gênero contratado pela LMG e oferece à liderança a possibilidade de validar antes de seguir com o restante do programa.
Despesas reembolsáveis
Despesas de deslocamento, hospedagem, alimentação e transporte são reembolsadas mediante comprovação.
| Item | Forma |
|---|---|
| Passagens | Reembolso mediante comprovante ou compra direta pela LMG |
| Hospedagem | Reembolso mediante comprovante ou reserva direta pela LMG |
| Alimentação | Reembolso mediante comprovante ou diária previamente combinada |
| Transporte local | Reembolso mediante comprovante |
Validade da proposta
Esta proposta tem validade de 10 dias. Decisões posteriores a esse prazo poderão implicar revisão de valores, agenda e condições comerciais, em função da disponibilidade de agenda e da eventual alteração de escopo.
09 · Quem conduz
Quem Conduz o Trabalho
Vander Oliveira
Executivo sênior com mais de duas décadas de atuação em estratégia, operações, transformação e crescimento de empresas, em ambientes de alta complexidade nacional e internacional.
Experiência em programas executivos, transformação empresarial, modernização de operações, estruturação de governança, gestão por indicadores, supply chain, tecnologia, dados, processos e liderança de equipes distribuídas.
Formação
- Bacharel em Análise de Sistemas
- Bacharel em Marketing e Comunicação
- Mestrado em Tecnologias e Mídias — Ambientes Digitais
- Especializações em Gestão, Estratégia, Tecnologia e Liderança — Harvard Business School, MIT e INSEAD
- Certificações em SAP e Gestão de Projetos
Áreas de atuação
- Transformação e modernização de operações industriais e tecnológicas
- Direção, gestão e implementação em TI, automações e IA
- Desenho organizacional: Pessoas, Processos, Dados e Tecnologia
- Estruturação de gestão por indicadores e governança operacional
- Definição e execução de estratégias de negócio
- Gestão de times distribuídos e desenvolvimento de liderança
- Apoio a expansão internacional de operações
Atuação executiva em ambientes de alta complexidade
entre outras.
Em cada um desses ambientes, a metodologia aplicada segue a mesma lógica deste programa: diagnóstico, priorização, governança, indicadores, alinhamento cross-funcional e execução orientada a resultado — calibrada ao porte, ritmo e cultura de cada operação.
10 · Escopo
Escopo
Escopo do programa
| Frente | Descrição |
|---|---|
| Diagnóstico | Mapeamento cross-funcional das principais áreas e interfaces da LMG |
| Profundidade seletiva | Investigação mais profunda apenas dos temas priorizados |
| Quick Wins | 3 a 6 iniciativas de baixa complexidade com execução interna assistida |
| Plano 30/60/90 | 10 a 20 iniciativas priorizadas |
| RACI | 3 a 5 fluxos críticos |
| KPIs | 8 a 15 indicadores executivos mínimos |
| Implantação assistida | 3 a 5 frentes prioritárias com acompanhamento remoto semanal |
Dimensões investigadas
As dimensões abaixo serão calibradas após as primeiras conversas. A profundidade aplicada a cada uma será definida em função da relevância identificada na imersão inicial, da criticidade para o negócio, da disponibilidade de dados e do impacto sobre os fluxos críticos.
- Operações industriais e produção
- Pós-venda e assistência técnica
- Logística e estoque
- Tecnologia, sistemas e dados
- Pessoas e governança
- Qualidade técnica e regulatória
- Comercial e atendimento ao cliente
| Dimensão | Foco |
|---|---|
| Operações industriais e produção | Fluxo produtivo, ponto crítico de eficiência, capacidade, qualidade, retrabalho e previsibilidade. |
| Pós-venda e assistência técnica | Tempo de resposta, reincidência, escalonamento, criticidade dos casos e risco reputacional. |
| Logística e estoque | Disponibilidade, movimentação, controle, visibilidade, entrega e falhas críticas. |
| Tecnologia, sistemas e dados | Sistemas utilizados, integrações, planilhas paralelas, qualidade dos dados e indicadores disponíveis. |
| Pessoas e governança | Papéis, responsabilidades, tomada de decisão, autonomia, accountability e dinâmica entre áreas. |
| Qualidade técnica e regulatória | Registro de falhas, recorrências, pontos de atenção e temas que possam impactar área técnica especializada. |
| Comercial e atendimento ao cliente | Promessas comerciais, handoff para entrega, jornada do cliente, reclamações e impacto na conversão. |
Fora de escopo
Para alinhamento prévio de expectativas, este programa não inclui:
| Área | Limite |
|---|---|
| Auditoria | Não substitui auditoria jurídica, fiscal, contábil, regulatória (ANVISA), técnica ou financeira especializada |
| Implantação de tecnologia | Sistemas em geral podem ser identificados como críticos no diagnóstico, mas escolha, contratação e implantação são projetos separados especializados. |
| Execução operacional | A execução das melhorias é feita pelas equipes internas da LMG. O programa atua na camada de direção, método, priorização e validação de resultado |
| Decisões sobre pessoas | Contratação, demissão, promoção ou reorganização permanecem com os sócios. O programa identifica pontos de atrito e os devolve em formato estruturado |
Limites de responsabilidade técnica
Esta proposta tem natureza executiva, estratégica e operacional. Não substitui trabalhos técnicos especializados.
| Área | Limite |
|---|---|
| Jurídico | Programa pode apontar riscos e recomendar análise, mas não emite parecer jurídico |
| Regulatório | Pode identificar pontos de atenção, mas não substitui responsável técnico/regulatório |
| Contábil / financeiro | Não inclui auditoria, valuation ou due diligence financeira |
| Técnico de produto | Não substitui engenharia, qualidade, laudo técnico ou responsável técnico |
| Médico / assistencial | Não constitui orientação médica ou avaliação clínica |
| Comunicação pública | Não substitui jurídico, relações públicas ou agência de comunicação |
| Sistemas | Não inclui desenvolvimento, implantação técnica ou customização de softwares |
11 · Premissas
Premissas e Requisitos
Premissas
- Este é um trabalho a nível estratégico e tático. O programa entrega diagnóstico, priorização, estrutura de gestão, recomendações e implantação assistida. A execução operacional permanece sob responsabilidade da liderança interna da LMG.
- A profundidade aplicada a cada dimensão é definida após a imersão inicial, conforme criticidade, impacto no negócio, disponibilidade de dados e relação com os fluxos prioritários identificados.
- O acompanhamento assistido se concentra nas frentes selecionadas em conjunto com os sócios, sem prejuízo do registro de oportunidades adicionais no backlog executivo.
- O andamento do programa depende da disponibilidade e engajamento dos colaboradores e da disponibilização dos materiais solicitados nos prazos combinados.
- Quick Wins são conduzidos quando houver baixa complexidade, responsável interno disponível e autonomia decisória suficiente para implementação durante o programa.
- A decisão final de aceite, priorização e execução permanece com a liderança da LMG.
Requisitos operacionais
- Sala de reunião disponível durante a semana de imersão presencial
- Flip chart, lousa, quadro branco ou equivalente para desenhos e anotações
- Acesso a sistemas, relatórios e dados conforme solicitados pelo programa
- Direcionamento dos sócios para que as pessoas atendam e suportem o programa de forma colaborativa.
12 · Focal Point
Focal Point Operacional
Para que o programa avance no ritmo previsto, é necessária uma pessoa designada como ponto único de contato e coordenação operacional. Em programas como este, a existência dessa interface evita que as atividades travem por questões de agenda, acesso e prioridade interna.
Responsabilidades do Focal Point
- Atuar como ponto único de contato entre Vander e a organização
- Identificar e mobilizar departamentos, líderes e pessoas-chave conforme a agenda do programa
- Facilitar acesso a sistemas, relatórios, dados e documentos necessários
- Sinalizar conflitos de agenda, indisponibilidades e sensibilidades internas
- Orientar sobre políticas internas vigentes e canais de comunicação
- Apoiar no destravamento de bloqueios operacionais ao longo do programa
- Indicar recessos, mudanças e acontecimentos durante o período
A ausência de uma interface operacional designada, a indisponibilidade recorrente de líderes-chave, atrasos no fornecimento de dados ou falta de acesso a informações necessárias podem impactar cronograma, profundidade de análise e velocidade de implantação assistida das iniciativas, sem descaracterizar a entrega do programa.
13 · Responsabilidades
Responsabilidades da LMG
| Responsabilidade | Descrição |
|---|---|
| Indicar sponsor interno | Pessoa responsável por facilitar acesso, agenda e decisões |
| Disponibilizar documentos | Enviar dados, relatórios e materiais necessários nos prazos combinados |
| Garantir acesso aos líderes | Viabilizar entrevistas e reuniões com áreas críticas |
| Garantir participação executiva | Dr. Abdo Salomão, Sócio, ou liderança designada devem participar de checkpoints principais e direcionar participação dos líderes |
| Designar donos internos | Cada quick win precisa ter responsável interno responsável pela correção e ajuste |
| Executar ações operacionais | A execução permanece com os times internos |
| Validar prioridades | A liderança aprova prioridades e decisões necessárias |
| Manter cadência | Participar das reuniões e rituais definidos |
| Informar restrições | Comunicar temas confidenciais, sensíveis ou fora de acesso |
| Aprovar despesas | Aprovar deslocamentos e custos adicionais previamente |
14 · Continuidade
Continuidade Executiva
Ao final dos 90 dias, sócios e Vander avaliam conjuntamente se há necessidade de continuidade para sustentação dos avanços, considerando o que foi diagnosticado, o que foi direcionado, o que está em andamento e o que depende de ciclos adicionais.
Os formatos possíveis incluem:
- Encerramento — Se a estrutura interna instalada for suficiente para sustentar os resultados, o programa se encerra no marco dos 90 dias.
- Advisory mensal — Acompanhamento executivo mensal das frentes em andamento, com sessões com os sócios e revisão do painel de indicadores.
- Continuidade dedicada — Em situações em que a complexidade dos achados for altíssima complexidade ou justifique dedicação maior, formato e condições são definidos em proposta específica, em conjunto com os sócios.
- Sprints Temáticos — Projetos pontuais sobre temas específicos identificados no diagnóstico, como assistência técnica, dados, Implementação de IA, sistemas, pós-venda, indicadores ou governança operacional.
Esta seção não cria obrigação para nenhuma das partes; apenas apresenta benefício da continuidade.
15 · Próximos passos
Próximos Passos
Caso a proposta seja considerada adequada, o caminho de avanço é o seguinte:
-
Assinatura desta proposta por ambas as partes
-
Pagamento da primeira parcela (25% — R$ 48.750), que dispara o início da Fase 0
-
Definição da semana de imersão em Guaxupé, idealmente entre 15 e 30 dias após a assinatura
-
Designação do Focal Point Operacional pelos sócios
-
Envio prévio de documentos conforme lista enviada após a assinatura
Permaneço à disposição para conversar.
16 · Aceite
Aceite e Assinatura
Pelo presente instrumento, as partes abaixo qualificadas declaram aceitar integralmente os termos desta Proposta Executiva, que passa a constituir o contrato vigente entre elas.
A modalidade de contratação (Pessoa Física ou Pessoa Jurídica) é definida em comum acordo entre as partes na assinatura, podendo considerar implicações tributárias e operacionais sugeridas pela LMG. Os dados aplicáveis são preenchidos abaixo.
Assinaturas
11 de Maio de 2026.
Pela Contratada
Vander Oliveira
Pela Contratante
[Nome do representante legal]